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603031
安德利

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安德利(603031)主营业务收入 成本利润及毛利率

2019-12-31主营构成分析
业务名称 营业收入(元) 收入比例 营业成本(元) 成本比例 利润比例 毛利率
按产品 超市 7.80亿 56.59% 6.37亿 55.61% 61.39% 18.30%
百货 3.33亿 24.17% 2.74亿 23.94% 25.28% 17.65%
家电 2.65亿 19.25% 2.34亿 20.45% 13.33% 11.68%
按地区 合肥 9.25亿 67.15% 7.61亿 66.45% 70.62% 17.74%
芜湖 2.29亿 16.60% 1.94亿 16.96% 14.84% 15.08%
马鞍山 2.24亿 16.25% 1.90亿 16.60% 14.54% 15.09%
主营介绍 主营业务:

自营百货零售

产品类型

百货、超市、家电

产品名称

百货、 超市、 家电

经营范围

许可经营项目:预包装食品兼散装食品、乳制品(含婴幼儿配方奶粉)批发兼零售;保健食品经营;卷烟零售(雪茄烟);冷冻食品销售;糕点面包加工、销售(仅限分公司经营);炒货食品及坚果制品(烘炒类、油炸类)(分装)销售;蔬菜制品[食品菌制品(干制食用菌)](分装)销售;糖(白砂糖、赤砂糖、冰糖)(分装)销售;水果制品(水果干制品)(分装)销售;冷冻动物产品(仅限分公司经营);图书、音像制品销售(仅限分公司经营);二类医疗器械零售(上述内容凭有效许可证经营)(以上范围涉及行政许可和资质的凭许可证和资质证在核定范围内经营)一般经营项目:家电、百货、针纺织品、服装、鞋帽销售,农副产品购销(不含粮棉),家具、五金交电、黄金珠宝、摩托车、自行车、机电产品销售;为本企业运输,家电维修,空调安装,产品咨询服务;电脑及电脑耗材销售;旧家电销售、回收服务。租赁柜台、仓库、设备。广告设计、制作、发布。母婴用品、母婴服务。

董事会经营评述

  一、经营情况讨论与分析
  2019年,公司经营层在董事会的带领下,加速升级改造,持续稳固零售主业优势,回归商业本质,延伸供应链,强化线上线下融合,顺应市场发展趋势,不断满足用户消费升级的需求,不断提升内部管理,平稳推进业务拓展和网点建设,确保公司业绩保持稳定增长和稳健的发展趋势。报告期内,公司主要工作重点如下:
  1、围绕企业效益提升为根本目标开展各项工作
  在公司董事会指导思想下,一是淘汰不作为,协同人力资源对公司主管以上人员进行一次全面的考核、考评,淘汰不作为、不担当、不思进取的管理人员。二是追究渎职失职、惩治贪腐,公司持续强化业务监管团队建设,强化业务监管的职责和权利,明确目标任务,加大奖惩力度,对合同、商品价格、商品质量、存货、优惠减值、阳光工程、欠条等经营管理方面进行常态化摸底走访调查,发现违规违纪、渎职、失职、贪腐的将严惩不贷。三是节流开源,强化管控、提质增效,合理定编,减人增效,定岗定责,签订目标岗位责任状,对各项费用提前预算指标、专人负责,奖罚绩效挂靠,节流增效。四是加速发展,报告期内共新增门店9家,为公司整体效益提升提供了有力的保证。
  2、打造以商品和服务为中心的核心竞争力
  打造商品力,以顾客为导向,紧盯顾客需求。“商品力”是竞争的核心因素,公司不断优化供应链及商品升级,坚持从源头采货,不断引进适销新品,减品增效,确保品质升级和售价合理,满足消费者个性化的需求,品质上的追求,价格上的实惠。
  强化运营,打造以顾客需求为导向的运营体系,提升顾客六感,加强顾客接待能力,提升顾客投诉满意率;自上而下改变思想,切实为消费者着想,情真意切地把消费者当家人当朋友相处,增强跟消费者之间的情感交流和联系;同时树立消费者就是老板的意识,发自内心尊重、满足、引领消费者的需求。
  3、构建满足消费者休闲购物需求的经营模式
  加强商品力的同时满足顾客休闲的需求,公司五大购物中心在商场公共区域增加亮点和景点,开辟出休闲场所,并在空置区域增加与顾客互动的娱乐设备,逐步导入轻餐饮、休闲吧、儿童娱乐等休闲设施,增加顾客体验感,既让顾客得到了休闲娱乐又能增加企业经济效益,使顾客体验感得到满足,从而使购物中心成为消费者闲暇时候的必来场所,增强顾客的粘合度。
  4、建立应对未来市场竞争的经营管理体系
  一是公司通过两年时间完成了组织和商品架构的搭建。为保障公司后期的快速发展,对组织架构进行了补充和完善,新增开店部、拓展部、资产部、电商部。同时为便于对商品进行更科学的管理,对商品品类也做了重新调整,并最快速度实施到位。
  二是初步完善线上线下的融合。2019年与淘宝的淘鲜达正式开展合作,以“淘鲜达”为战略合作,多点、京东到家、美团、饿了么、小程序等为补充,实现了门店快消品“到家业务”,满足了消费者不同的购物需求。三是建立了对商品的系统管理。对商品池商品数、商品状态管理、新品引入审批等建立了明确的规范制度,理顺了营运、采购、配送、供应商之间的商品关系。四是建立超市门店标准化业态模板。根据不同业态对超市的空间规划、品类设置、商品配置模型做标准化。2019年底初步形成四种业态的标准化货架空间模型、商品品类模型及重点品牌和重点品类结构模型。标准化业态模板的搭建将为超市公司后期的快速扩张提供理论依据和效率及品质保证。五是运用信息系统,提高工作效率。ERP系统和供应链系统,根据公司实际运营情况,不断完善,启用了市调流程,增加ERP系统的报表开发,网上对账等功能,试运行已经非常成功,满足了各职能部门的需求,大大的提供了各职能部门的人力效率,给公司节省了大量的人力成本。
  5、打造战斗力强、凝聚力高的经营管理团队
  公司特别重视企业文化建设,用先进文化凝聚人心,健全完善管理机制,优化团队建设,为企业发展注入新动力。一是完善激励考核机制与人才梯队建设,强化企业内生发展动力。公司完善一系列激励考核管理办法,优化管理层与员工的评价与激励体制;统筹规划人力资源,实施集约化管理,盘活内部人力资源存量;同时,围绕人才强企战略,制定三年人才提升计划,集中开展人才引进,确保公司人才梯队建设的长期性与全面性。二是以企业特色活动与特色文化为引领,凝聚企业向心力。为员工搭建舞台,扶危济困,尊老爱幼,每年重阳节给所有员工放假一天回家孝敬老人,这些独特的理念和做法,构成了一道靓丽的风景线。

  二、报告期内主要经营情况
  2019年公司实现营业收入18.98亿元,同比增长5.26%,主要是新增门店及原有门店内生性增长所致;实现归属于上市公司股东的净利润1527.83万元,与去年同期增长160.80%,主要是2019年营业收入增长导致毛利额增长较大。

  三、公司未来发展的讨论与分析
  (一)行业格局和趋势
  2019年国内零售市场继续保持平稳增长态势,随着消费对国民经济增长拉动效应的逐步显现,未来消费市场将会成为国内经济增长的主要动力,国家关于促进消费政策的陆续密集出台,关键就是要发挥出内需消费潜力,推动国内消费市场的持续发展。在此背景下,低线城市的大众消费市场仍然存在较大的增量红利发掘空间,对于具备一定规模和较强经营能力的零售企业来说,正是抓住整合机遇跨区域扩张、进行网点布局的关键时点。同时,社区服务业态的集聚式发展正逐步得到市场验证,包括社区超市、便利店,以及各类到家服务、前置仓、社区生鲜配送等新模式,满足了消费者对体验、价值、效率的进一步需求,能够及时拥抱创新业务,开拓产业边界的企业将迎来更多机会。同时,传统零售业借助“互联网+”升级,实现线上线下一体化融合,将有利于全面提振零售业的发展,并在推动消费增长中发挥出更大作用,未来消费市场整体将持续保持稳定增长态势。
  (二)公司发展战略
  公司坚持做大做强零售主业不动摇,坚持以皖中区域县乡级市场为主,坚持自营为主的销售模式不动摇,立足皖江地区,连锁经营,运用互联网思维,加快业态创新、模式创新和组织形式创新,进一步提高公司信息化、标准化、集约化水平。在持续提高管理技术水平、逐步拓展信息化网络管理的基础上,结合中国未来流通市场,特别是县以下农村市场特点,进一步完善和发展公司的“百货+超市”模式,并逐步向自有品牌、农产品流通、电子商务等方面拓展,持续保持区域规模领先优势,打造购物中心及社区商业多种业态,提高门店的整体效益,努力构建零售业发展新格局,将企业建成“区域第一、省内领先的商贸龙头企业”。
  (三)经营计划
  2020公司董事会将坚持以质量和效益为中心,稳中求进、稳健发展,坚持做大做强零售主业不动摇,完善家电、百货、超市三大业态模式,加速超市业态的快速扩张,打造购物中心及社区商业多种业态,构建线上线下深度融合,推动公司由传统服务业向现代服务业转变,增强市场竞争力,连锁网点规模进一步拓展,可持续发展能力进一步增强。
  1、发展创新,持续提升主业竞争力
  我们最核心的就是商品的自营能力建立,围绕目标消费群体的需求变化,打造商品+服务+营销的顾客价值体系,增强经营部门终端商品组织、商品库存管控能力,以商品为王,提升商品力。打造独具特色的营销品牌,构筑全渠道营销场景,整合营销资源,优化商品结构,强化品类管理,强化供应链转型发展,大力拓展原产地、大型基地直采渠道,大力发展生鲜和自有品牌商品,打造自有品牌,提升行业运营能力,形成差异化经营,持续增强主业盈利能力。
  2、继续增加门店拓展,抱团作战、抢占市场促发展
  继续围绕三四线市场加快连锁网点发展,完善网点布局,以地级市和县域为中心,加快超市网点的拓展步伐,向三四线城镇下沉,同时在县城大力推进社区生活超市,开展到家业务,加强资源联动整合,推动企业融合发展。积极谋划和推进公司各业态和业务的资源调配整合,形成发展合力,向融合发展要效益。购物中心继续发挥在当地的美誉度与影响力,带动卫星店的消费升级,社区超市与标准化菜市场在社区的融合发展,积极打造“农改超”模式,进一步挖掘市场增长潜力。
  3、继续推进线上线下融合和新技术的运用,提升销售服务升级
  经过这几年理性的思考和探索,公司零售业务线上线下的融合更加理性,手段多样化,更加务实,也更加接地气,既有重要环节的应用,也在整个流程上的连接都取得了非常大的进步。未来公司继续以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的采购、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合,线上与线下零售店的各方面差距将会不断缩减,商品的价格、购物的体验以及商品的质量都将统一,消费者得到的将是更加专业的服务、更加优质的商品,逐步满足不同客群的个性化需求,提升客户体验,促进购物过程的方便和便利,打破传统时间和空间的界限,缩短与线上购物平台的差距。
  4、优化组织结构和薪酬分配体系
  一是组织进一步扁平化、精减管理人员职数,各区域公司在2019年定岗定编的基础上,进一步优化组织流程,整合部门及岗位编制,精减后勤及相关管理人员数量。二是财务部门组织优化当前各区域公司财务部门人员较多、职能划分较细,现要求由公司财务部负责人牵头,对各区域财务部门人员工作进行重新梳理,优化工作流程,切实做到各岗位工作量饱和、一人多岗,精减优化财务在岗人员职数。三是自查自纠,淘汰不作为、业绩差的管理人员,各区域负责人根据所管理人员的工作表现、工作作风及业绩表现情况,自行筛查不作为、不担当和业绩差的管理人员,对其强制进行淘汰和调整优化。四是优化《公司2020年工资分配及考核方案》,公司实行全员绩效考核机制,规范了考核标准,包括财务指标、关键业绩/重点任务、综合评价、特殊贡献等考核内容。依照考核结果,调节各类人员的岗位及薪资等级,充分发挥薪酬的激励职能。
  5、优化治理结构,促进规范运作
  董事会要坚持加强自身建设,协调配合股东大会、监事会和管理层规范运作,严格履行上市公司信息披露、投资者关系管理、执行股东大会决议等重要职责,依托专业委员会和独立董事作用,强化战略发展、重大投资等科学决策能力,努力为全体股东谋求更好回报。特别是在当前行业整合日趋激烈、新《证券法》出台、监管标准日渐提高的背景下,董事会更要严格遵守各项法律法规,紧跟市场改革形势,推进企业持续健康发展。
  (四)可能面对的风险
  1、业务经营模式的风险
  公司主要以自营为主,即公司组织资金主要直接从制造商或者代理商处进货,拥有商品所有权,承担一切经营费用、经营风险,盈利则主要来自购销差价。存在着存货风险大、资金占用程度高、商品采购控制难、需要大量的自有营销、管理人才的支持等风险和管理难点。
  2、宏观环境的风险
  公司的零售业务高度依赖于中国经济发展和消费者信心。国内经济的增长呈持续放缓态势,一定程度将影响消费者可支配收入的增加及消费信心的提升,不利于消费需求的增长,将对公司业务的发展带来较大的经营压力。
  3、市场竞争环境的风险
  区域市场保持高强度竞争态势,竞争区域不断纵深发展,市场竞争主体对人才、品牌和优质网点争夺加剧,竞争成本仍呈上升趋势,租赁到期门店面临一定的续租及租金风险。此外电商、品牌商自建渠道的冲击分流也都使公司承受一定的竞争风险。
  4、行业转型风险:传统线下零售企业转型困难。当前大多数线下零售企业正面临自身经营困难的境遇,难以投入巨额成本进行转型。即使企业主动接轨新零售,快速扩张的门店也严重拖累企业效益,难以避免亏损的局面。
  5、门店选址风险
  百货零售企业的发展主要依靠内生式增长和外延式扩张:一方面公司需要不断挖掘现有门店的潜力,提高现有门店的坪效,降低运营成本费用以提升公司的经营业绩;另一方面公司需要靠新开门店来快速扩大经营规模,并利用其规模经济效应充分提高物流配送效率和采购议价能力。在内生式增长放缓的情况下,外延式扩张更加重要,因此新开门店选址较为重要。新开门店选址,通常需要综合考虑当地收入水平和人口结构、消费水平和消费习惯、城市发展规划、交通便利程度、周边竞争对手情况、配套基础设施和租金水平等等。如果选址不当,则新开门店无法达到预期的收入水平或利润水平,将会对公司的整体经营业绩构成不利影响,更有可能直接影响公司战略布局的合理性。
  6、跨区经营风险
  公司已在皖中区域周边开设门店。但新进区域的消费者结构、消费偏好和消费模式可能与现有门店存在一定的差异,公司需要花费一定的时间来建设能够满足当地消费者需求的供应链。公司新进区域的消费者对公司的品牌认知度可能不高,公司需要制定和执行合适的市场营销计划,以提升公司在当地的品牌形象,并与当地其他零售企业开展差异化竞争。公司新进区域的经营规模在初期较小,公司需要不断新开门店以提高规模效应。如果公司在跨区经营中未能准确把握当地消费特点、形成核心竞争优势,公司的经营将受到不利影响。

  四、报告期内核心竞争力分析
  1、自营为主的经营模式,构筑三四线市场核心竞争力
  公司牢牢把握企业的发展方向和市场定位,一直坚持商品零售为主业,坚持自营为主的经营模式,坚持多业态发展、区域领先、物业基本自持的发展模式。坚持定位于县城、乡镇三四线广大农村市场,做区域市场的领先者。自营是公司的主要经营模式,在自营模式下,公司自行采购、自行展销、直接为顾客服务,一方面可以对商品信息和消费者需求有最前沿的把握,另一方面也可以与上游品牌商直接建立采购渠道。
  这一特点使得公司获得商品经营的核心竞争力,随之也会带来改善毛利率、实现差异化经营等优点。公司主营业务中自营模式收入占比80%以上,有利于缩短中间环节,减少流通费用,降低商品价格,符合三四线市场追求性价比、更具价格敏感性的消费者需求;同时自营模式又可对商品质量进行有效监控,整体符合县镇及农村市场的消费特点和消费习惯。
  2、区域内健全完善的连锁经营体系和品牌优势
  公司是安徽中部下属的县乡地区中最大的百货零售连锁企业、安徽省重点扶持的“十大商贸流通企业”,作为皖中地区市场零售的龙头企业,公司已初步构建形成立足县城、辐射周边的连锁网络体系,公司在流通链上控制力较强,经营受外在干扰影响较小,深耕安徽皖江流域,专注于三四线县城和农村市场的连锁经营,公司区域网点优势突出,品牌优势和效应明显。公司35年的经营历史和诚信经营理念以及企业文化的传承积淀,公司品牌、形象具有较高知名度和影响力,形成了良好的企业美誉度、品牌价值和社会形象,为公司的发展奠定了坚实的市场基础。
  3、区域内完善的物流仓储配送体系
  公司自建物流中心总库和区域分中心库,公司共拥有巢湖、和县、庐江3座成熟的物流中心,实行流程化和机械化作业,全面实施信息化系统建设,公司在安徽省内物流仓库面积高于区域内的其他百货企业及电商,物流配送车辆数量也明显高于区域内快递企业,配送区域辐射合肥市、巢湖市、庐江县、马鞍山市、无为县、和县等多个地区,范围覆盖公司下属的所有零售门店。公司物流体系的建设为门店的快速拓展奠定了坚实的基础和有力的保障。
  4、大量的人才储备和高效的管理团队
  公司在三十五年的发展过程中,以本土化干部队伍的培养和挖掘为主导,在采购、销售以及管理方面,培养了一大批具有丰富行业经验、熟悉区域市场环境和较高忠诚度的优秀经营管理团队,具有卓越经营管理水平和市场应对变化能力;对县乡市场的百货零售经营有着深入了解和把握,能够制定清晰的业务发展方针并且执行,使公司在激烈的市场竞争中保持了较强的竞争力,为区域市场消费者所熟知与认可。
  5、公司独特的企业文化。
  35年的诚信经营积淀了厚重的企业文化和市场信誉,积极宣扬孝道文化、倡导公平公正的企业文化,集中体现在“三个善待”上,即善待消费者,善待供应商,善待员工,公司持续的企业文化建设进一步提升了企业的无形价值。

安德利(603031)主营业务收入(亿元)
安德利(603031)主营业务收入
安德利(603031)净利润(亿元)
安德利(603031)净利润
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